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瑞幸的烧钱路上荆棘密布

文/刘兴亮(微信公众号:刘兴亮时间)
最近瑞幸咖啡又成了众人瞩目的焦点。
有人把它跟处在大风浪中的ofo相提并论,人们开始怀疑资本市场抓住一个增长点后大排量轰击的那种扩张模式——它们的营销对象并非顾客本身,而是作为工具的人群;它们的模式不是to B,也不是to C,而是to VC。
 
传统市场里的打拼的商人,很难相信这样的数据:不到一年的时间内,瑞幸在全国22个城市开了2000多家咖啡店。统一的招牌,统一的服务,统一的口号。
 
这些店都在赔钱,2018年前9个月就赔了8.57亿。
 
产出与增长都是以损毁为前提的。
 
据说新一年瑞幸要新增2500家门店,2022年总数达到6000家店。苦心经营二十载的星巴克不过拥有3600家门店。
 
货币是开店的目的,但它首先成了手段。这是略显奇怪的循环效应,如同徐峥在《无人区》中的对白:没有钱谁给你名,没有名哪来的利。
 
深入思考,这种带着互联网烙印的所谓创新经济有相同的标准动作:斥巨资做一个宽大的围栏,里面填充各种草料,让牛羊进来吃吃喝喝,待它们膘肥体壮且无处可去后定期收割。
 
拉拢客户的补贴模式已经达到了疯狂的地步——被称作战略性亏损。
 
传统产业那种缓慢而自发形成的消费格局被不断冲击。其中的破坏力造成了人们大部分时间内的心理失衡。
 
这从滴滴这个巨无霸企业的经历可以看到,它几乎是拿钱请人民群众坐车来成长的,烧了几百亿后,几家人坐下来聊了聊,以联合收割的方式端平了整个打车市场的框架。人们离不开它了,只能接受花钱的现实。它成了。
 
但是,ofo在经历了相同的疯狂经历后,却把一把牌打的稀烂,北京街头现在比较完整且保持队形的共享单车基本就剩下摩拜了。
 
ofo跌入了烧钱后的荒凉现实,没钱烧了,而租车本身微弱的利润不足以支撑庞大的运营需求,甚至自行车的大量损毁需要的维修都无暇顾及,乃至垃圾成山。
 
愈演愈烈的挤兑风潮让ofo风雨飘摇。
 
一个不争的事实是,共享经济进入了寒冬,很多被共享的概念都黯然离场。
 
能不能持久地烧钱,是考验类似企业存活率的硬指标。不断地融资成了活下去的重要手段。
 
2018年7月刚刚完成2亿美元的A轮融资时,钱治亚曾表示,瑞幸已经烧了10个亿,但账上还趴着20亿,并声称,「这10个亿是用来教育市场的」。
 
12月12日,瑞幸咖啡完成了2亿美元B轮融资,投后估值22亿美元,成为国内成长最快的独角兽。
 
「目前公司现金流没有任何问题,可以坚持3-5年不盈利,所以不担心资金链紧张问题,也不会成为下一个ofo。」该公司的主管曾做如是说。
 
瑞幸也信誓旦旦声称,不做第二个星巴克。
 
话虽如此,但是人们在电子地图上随便一点,都可以发现,瑞幸的门店几乎全部傍着星巴克,二者的直线距离保持在500米以内。
 
这有些此地无银三百两的意味,在商业竞争中可以理解为「截流」。
 
其实不用拍脑袋也能想通,咖啡消费并不是一个新生成的市场,中国人喝咖啡历史虽短,但早就普及到各家各户多年了。
 
瑞幸以直营店的网格布局,试图通过移动终端的点单模式,鲸吞咖啡市场。
 
这其中有几个点是值得探讨的。
 
首先,基于咖啡市场的需求以及用户,在历史中已经被证明,只有走平民化的道路才能存活。
 
麦斯威尔当年的失败是典型案例。人们喜欢雀巢这样物美价廉的货物,走进星巴克在感受文化的间隙也不会对着价目表皱眉。
 
凡是以量取胜的市场产品,都要遵循低价策略,否则必败无疑。
 
这就让瑞幸这样斜刺里杀出的咖啡提供商面对一些老问题,先不谈所谓的价格补贴,你的产品的品质不可能比一个几十年的老品牌更靠谱,这是毋庸置疑的。
 
买咖啡豆磨成粉再冲开水,看起来简单,其中的复杂恐怕非斫轮老手所能道。
 
哪怕一些微弱的差别在短时间内无法显现,但随着时间的推移,它会一丝一毫地堆积,直至出现负重。
 
其次,直营店加派送的模式也很可商榷。
 
传统上,人们的商品和服务是点辐射的方式构成的,如果连锁加盟的点越多,辐射的人群就愈广,销售的总量自然大。
 
互联网经济模式的出现,则是对传统销售格局的冲击和整合。
 
各种外卖都是以此为契机冲入了吃吃喝喝的市场,把中国人民的胃直接从厨房移到了快餐盒里。
 
难道这些外卖不卖咖啡吗?当然卖!麦当劳肯德基的外卖里多年以来也少不了咖啡。
 
但是!注意,在这些外卖活动中,咖啡只是一个配角,人们吃饱以后,偶尔喝一杯。并不是没有地方喝咖啡,也并非没有咖啡的外卖。
 
既如此,把咖啡单独划出来,开几千家店,还是在卖咖啡。这样的话,你试图用互联网的模式颠覆星巴克这样的老家伙,但又不得不在老家伙的旁边开一个类似的店。
 
仔细算算,等于是以步人后尘的方式做同一件事,只不过你的步伐是反过来的,成本大增!
 
穿了一身新衣服倒着走路,南辕北辙,能走到终点吗?
 
再次,瑞幸的掌门人说,瑞幸未来的蓝图是亚马逊式的。
 
按其说,瑞幸目前的打法:技术至上,资本助攻,以高性价比和高便利体验,提供价格补贴,培养活跃消费人群,形成类似亚马逊的「飞轮效应」。
 
说白了就是要圈人,所谓的看重留存、复购与裂变,就是要用一个APP圈人。
 
说起这个来就话长了,你可以看到,腾讯是最圈人的,中国人都被圈进去了,百度也很圈人,美团,网易,京东,陌陌,哪怕一个游戏,一切能出现在手机和电脑里的应用都圈人,中国人基本上都要被圈上几十上百次。
 
但谁会在京东打游戏呢,谁又会在网易买电器呢,也没什么人在腾讯买蔬菜……总而言之,人们对一款应用的认知与接受,只能基于它在某个方面的不可替代性。
 
那么一个卖咖啡的要把自己的消费者培养成全能运动员,实在是难于登天。
 
按照这种思路发展,其结果很可能是,花了无数的钱,咖啡做不好,用户也很难从这个窗口发现其他的可能性。
 
万物各有其本位,一只猴子想吃树上的果子很正常,还要水里的鲸鱼,这就难以理解了。
 
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